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具体的には、見積損益計算書を作成して利益を予測する方法です。
いま一つの方法は、総額法ともいわれる方法で、収益と費用を項目別に予定するのではなく、総額で予定することによって利益を予測する方法です。
損益分岐点分析による利益の予測がこの総額法にあたります。
総資本利益率は、総資本回転率と売上高利益率とに分解でき、総資本と利益はそれぞれ上に示すよう、な諸要素に細分できます。
つまり、総資本利益率は、売上高と資産（負債、資本でも同様です）の諸項目との比率、および売上高と売上原価、販売費など損益計算書の諸項目との比率に分解することができます。
そして、これら諸部分予算を総合して、損益予算（見積損益計算書の作成）と資金予算（見積資金表の作成）を編成することになります。
利益計画のことを「利益のための計画の決定」と理解することにしたので、以上のように、利益計画と予算編成はほぼ同じ内容のものになります。
ただ、予算編成では資金予算も編成しますが、先にみたように利益計画の作成では資金計画の作成を含みませんので、この点が違っています。
資金管理というのは、資金計画の作成と資金統制（資金の指揮も含む）のことです。
資金計画は、次の一定期間における収入支出を計画することです。
具体的には、見積（予定）資金表を作成することにより行ないます。
経常外収支は、財務関係の収支とその他の経常外収支に分けることができます。
財務関係の収支とは、狭義の財務の収支で、増資、借入による収入や借入金の返済などです。
その他の経常外収支とは、株主配当金や役員賞与の支払などの利益処分の支払や、法人税等の支払のような決算関係の支払、固定資産の取得・売却にかかる収支、一時所有の有価証券の取得・処分の収支などのことです。
ですから、資金計画とは次の一定期間の、このような諸収入、諸支出の計画をすることです。
次の１ヵ月間、次の３ヵ月間における諸収入、諸支出の計画をたてることもあり（いわゆる短期の資金計画）、次の半年間、1年間さらに３年間、5年間における諸収入、諸支出の計画をたてることもあります（いわゆる長期の資金計画）。
会社の活動においては、日々の収入支出をバランスさせなくてはならないので、まず、短期の資金計画が必要になります。
そして、長期の事業計画、例えば設備投資をする場合などには、長期の資金計画が必要になります。
資金統制とは計画の諸収入、諸支出が実現していくように、収支の担当者、担当部門を指揮監督すること、および計画の諸収入、諸支出が実現されたかどうかを検討することです。
諸収入の実績を諸支出の計画と比較し、その差異を分析して、原因を明らかにします。
資金統制は常時行なうことが必要です。
したがって、月々、諸収支の計画と実績を比較することになります。
資金繰りの話では、「勘定合って銭足らず」ということがよく出てきます。
この意味は、損益計算では利益が出てており、「銭が（お金が）足らなくなっている」ということです。
計算上利益は出ているのですが、現金預金が減って支払の資金が不足していること、支払不能になっていることで、「黒字倒産」と同じ意味です。
なぜ、そのような「勘定合って銭たらず」「黒字倒産」というようなことが生じるのでしょうか。
これについては、収入支出を経常収支と経常外収支とに区分したことから、次のように二つに分けて説明することができます。
原因の一つは、経常収支において、今期の収益の計上時期とその代金を回収する時期がふつう同じではなく、また、今期の費用の計上時期とその代金を支払う時期がふつう同じではないからです。
今期の収益（売上高）が非常に多くても、現金売ですぐ売掛債権として残っていれば、今期の収入は売上収益の額より少なくなります。
また、商品を仕入れて在庫として持っていれば、費用は生じませんが、代金は支払わなくてはならないので、支払が生じます。
逆に、在庫として持っていた商品を販売した場合には、費用は生じますが、仕入代金はすでに支払われており、新たな支払は生じません。
このように、今期に発生した費用の額とその費用の支払額とは違ってきます。
もう一つの原因は、収入支出には経常外収支があるからです。
ですが、今期が赤字（損失が生じている状態）であっても支払わなくてはなりません。
したがって、今期になって、前期の利益の支払である法人税等の税金や株主配当金などの支払が生じます。
これらが、「勘定合って銭足らず」が生じる理由なのです。
資金計画がないと不安なため、余分に現金預金を持つようになりがちですが、資金計画によってこの余分の現金預金を節約することができます。
また、売上収入、商品代、原材料代、販管理（販売費一般管理費）等の支払を計画し、統制することによって余分の売上債権、在庫、諸費用の節約ができます。
経常収支が収入超過の場合には、その収入で経常外の諸支払をすることができます。
これに反し、経常収支が支払超過の場合には、普通は経常外収入がないと、決算関係の支払はもちろん、商品代支払、販管費等の費用の支払もできなくなります。
ですから、諸収入、諸支出は、いずれも現金預金の収入支出で同じ程度に重要なはずですが、会社の目的としている営業活動から経常的に生じている経常収支の方が、臨時的収支である経常外収支より重要だということができます。
この理由から、収入の合計と支出の合計を単純に対比してみたのでは、収支の状況が良好かどうかはわかりません。
収支を基本的で重要な収支である経常収支にしぼって、経常収支が収入超過になっているかどうかをみてはじめて、収支の状況が良好かどうかわかります。
経常収支が収入超過の場合、収支の状況は良好、経常収支が支払超過の場合には、収支の状況は不良であるとみることができます。
ですから、資金管理は特に経常収支が収入超過にするように、収支の計画をたて指揮統制することが要点になります。
このように、資金繰りとは資金管理と同じ意味だということができます。
資金繰りは、収入支出を対照表示したいろいろな型の資金表を利用して行ないます。
この資金表には、見積りの資金表と実績の資金表があります。
資金表の型には、収入支出のとらえ方から区分すると、資金繰り表、資金移動表、資金運用表の三つがあります。
それぞれの特色に合わせて利用します。
資金表を内容の区分の仕方で分けると、諸項目を網羅的に表示する一部制の資金表と、収入支出を性格別に分類して表示する三部制の資金表とがあります。
資金管理は、資金計画を作り、指揮い統制することです。
具体的には、収入支出を対照表示したいろいろな型の資金表を利用して行ないます。
この章では、この資金表の作り方と見方、すなわち資金繰りの方法について述べることとします。
説明の必要から、簿記の仕訳をほんの少し使用します。
加算、減算を行なっているだけだと思っていただけばよいのですが、わからない場合には読みとばして乱大筋の理解には影響がないでしょう。
一期間のすべての収入と支出を対照表示するようにした表が、資金表です。
資金表にはいろいろな型のものがありますが、収入と支出のとらえ方から区分すると、三つの型があります。
これらの資金表には、過去の実際の資金の動き、結果を示す実績資金表と、将来の計画、見積りを示す見積資金表（予定資金表、資金計画表）とがあります。
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